Was bedeutet Leadership?
Einem Mann im Maßanzug, der bei Rot über die Kreuzung ging, folgten signifikant mehr Fußgänger als einem Mann in Arbeitskleidung!
Der einzige Mensch, der sich vernünftig verhält ist mein Schneider. Er nimmt jedes mal Maß wenn er mich trifft. Während alle Anderen immer die alten Maßstäbe anlegen, in der Meinung diese passten heute immer noch.
Der menschliche Geist ist die Sache, die am Gerechtesten auf der Welt verteilt ist!
– Jeder glaubt ausreichend davon zu haben.
Das „alte“ Thema: Unterschied zwischen Managern und Leadern?
Führung
In den Regalen der Führungskräfte stapeln sich Bücher über die richtige Behandlung von Mitarbeitern und die Motivation von Menschen im Unternehmen. Doch letztendlich bleibt die Erkenntnis, dass Führung eine Kunst, Abenteuer und Leidenschaft in einem sind.
Und wenn uns das Verhalten von Menschen auf die Probe stellt, sehen erfolgreiche Führungskräfte diese Probe als Weg, mit Menschen besser umzugehen. Wenn wir über Führung sprechen, dann ist immer auch Motivation ein zentrales Thema. Das ganze Leben basiert letztlich auf Motivation, Manipulation und dem, was dabei herauskommt. Wie motiviert sind wir, und wie motiviert sind die Menschen, mit denen wir zusammen arbeiten? Kann man
Menschen überhaupt motivieren? Und wenn ja, wie?
Die Organisation der Zukunft bringt persönliche Werte mit Unternehmenswerten in Einklang. Synergie heißt in diesem Zusammenhang, dass auf der einen Seite die Mitarbeiter und Führungskräfte flexibler auf die
Bedürfnisse des Unternehmens eingehen müssen, andererseits aber auch das Unternehmen flexibler auf
die Bedürfnisse der Mitarbeiter.
1. Eine gelebte Vision wirkt: In einem Unternehmen zählen nicht nur die Ergebnisse. Der Geist schafft
die Materie und nicht umgekehrt. Über den langfristigen Erfolg eines Unternehmens entscheidet also
letztendlich, welcher Geist herrscht. Häufig fehlt den Mitarbeitern eine Vision. Wenn überhaupt, hängt
diese als Spruch an der Wand oder ist in irgendwelchen Firmenbroschüren zu finden, aber kein Mensch
richtet sich danach. Erst die konsequente Ableitung der Unternehmensstrategie und der mittel- und
kurzfristigen Ziele aus der Unternehmensvision bewirkt, dass diese tatsächlich gelebt wird.
2. Sinn anbieten als Antwort auf die Frage nach dem Warum: Häufig demotivieren wir Menschen
dadurch, dass wir ihnen den Sinn nicht deutlich genug vermitteln und das „Warum“ nicht klar formulieren können. Warum der Umsatz um 10% steigen soll, wird den Mitarbeitern nicht einleuchten, wenn der Sinn dahinter nicht klar genannt und erkannt worden ist.
3. Stärken und Talente richtig einsetzen und fördern: Führung wirkt auf Menschen, die gemeinsam mehr erreichen können als alleine. Dies liegt daran, dass jeder einen Beitrag zum Gesamtergebnis leistet und jeder ganz unterschiedliche Talente mitbringt. Sobald Führungskräfte es schaffen, Mitarbeiter gemäß ihren Stärken und Talenten einzusetzen, wird Motivation fast automatisch entstehen. Denn plötzlich können Menschen das tun, was sie gerne und gut leisten können.
4. Delegation, Verantwortung und Beeinflussbarkeit: Häufig werden Aufgaben delegiert, ohne dass
die Verantwortung ebenfalls übertragen wird. Menschen wird gesagt, was sie tun sollen, aber zugleich
wird ihnen auch gesagt, wie sie es tun sollen. Sie bekommen keine Hoheit über die Entscheidungen, die
mit dieser Aufgabe zusammenhängen. Untersuchungen haben deutliche Motivationsschübe gezeigt, sobald die Möglichkeit gegeben wurde, über die Art der Zielerreichung selbst entscheiden zu können. Sobald Menschen ihre Arbeit beeinflussen können, sind sie motivierter bei der Arbeit.
5. Information und klare Kommunikation: Demotivation entsteht, wenn wir unseren Mitarbeitern zu
wenige Informationen zur Verfügung stellen. Sobald Transparenz entsteht, kann sich Motivation
entwickeln. Ein ebenfalls häufiger Faktor der Demotivation ist unklare und undeutliche Kommunikation. Je besser Unternehmen und Führungskräfte es schaffen, klar und deutlich zu kommunizieren (also sagen, was sie wollen und was sie nicht wollen), umso besser werden die Ergebnisse sein.
6. Vertrauen durch Wertschätzung und Anerkennung: Die Fähigkeit des Vertrauens ist eine wichtige Grundlage der Motivation. Vertrauen entsteht durch Glaubwürdigkeit und Wertschätzung.
Dies bedeutet, dass häufig durch mangelhafte Führung und fehlende Anerkennung Demotivation entsteht. Sobald wir Menschen so behandeln, wie sie sind und wir sie als Person und Mitarbeiter auch anerkennen, werden wir eine gesteigerte Motivation feststellen.
7. Zielorientiertes Verhalten und Konsequenz in der Umsetzung: Häufig finden sich in
Unternehmen noch Relikte der Vergangenheit in Form von Hierarchien und unsinnigen
Verhaltensmustern. Menschen üben häufig Macht auf Grund ihrer Position aus. Unbegründetes
Hierarchieverhalten schreckt ab und demotiviert.
8. Konstruktive Kontrolle und Feedback: Kontrolle an sich ist kein Demotivationsfaktor. Nur häufig
wird Kontrolle gleichgesetzt mit fehlendem Vertrauen und äußert sich darin, dass Führungskräfte
Mitarbeiter dabei ertappen wollen, wenn sie etwas falsch machen. Dies ist destruktiv und
demotivierend. Kontrolle sollte immer für ein konstruktives Feedback genutzt werden, um Mitarbeitern
deutlich zu machen, wie sie unserer Meinung und unseres Erfahrungsschatzes nach, Ziele und
Ergebnisse einfacher erreichen können.
9. Die permanente Optimierung der Unternehmensprozesse: Viele Unternehmen möchten von ihren
Mitarbeitern Verbesserungsvorschläge haben, doch es gibt kein System, in dem diese dann konsequent
verfolgt werden. Verbesserungsvorschläge dürfen nie gering geschätzt werden. Auch wenn ein
Vorschlag nicht realisiert werden kann, sollte dies zumindest ausführlich begründet werden. Ebenso
müssen natürlich auch realisierte Verbesserungsvorschläge gewürdigt werden, um dem Mitarbeiter zu
signalisieren, dass sich sein Engagement für das Unternehmen lohnt.
FREMDE FEHLER beurteilen wir wie STAATSANWÄLTE, die EIGENEN als VERTEIDIGER
Leadership:
Führung bezeichnet das gezielte Beeinflussen eines Prozesses um bestimmte Ziele zu erreichen.
- Die Einflussnahme auf die Willensbildung von Individuen innerhalb einer Institution, etwa in Unternehmen oder beim Militär = Menschenführung
- Den Teil einer Institution, von dem die Beeinflussung ausgeht: Geschäftsführung, …
- In Maschinenbau den Teil einer Maschine, der einen anderen auf ein bestimmtes Ziel hin beeinflusst: Linearführung, …
- Die Vermittlung von Wissen, etwa in Museen, durch einen Führer: Stadtführung, …
| Manager | Führer |
| verwaltet | erneuert |
| ist eine Kopie | ist ein Original |
| erhält | entwickelt |
| Konzentriert sich auf Systeme und Strukturen | Konzentriert sich auf Menschen |
| verlässt sich auf Kontrolle | erweckt Vertrauen |
| denkt kurzfristig | denkt langfristig |
| fragt „Wie?“ und „Wann?“ | fragt „Was?“ und „Warum?“ |
| hält sein Auge auf der Bilanz | behält den Horizont im Auge |
| akzeptiert den Status quo | fordert den Status quo heraus |
| ist der klassische gute Soldat | ist ganz er selbst |
| macht die Dinge richtig | macht die richtigen Dinge |
Management und Leadership (Kotter)
| Plan und Ziele | Vision und Werte |
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| Organisieren und Mitarbeiter einsetzen | Fördern und fordern |
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| Steuern und Problemlösen | Inspirieren und begeistern |
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selbstständiges engagiertes Handeln fördern |
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| Ergebnis | |
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erzeugt Ordnung und Konstanz. |
Die Fähigkeiten, die einen Manager und einen Leader kennzeichnen, unterscheiden sich laut Kotter so stark, dass sie selten in einer Person zusammenkommen. Kotter kommt auch aufgrund eigener Beobachtung zu dem Schluss, die meisten Unternehmen seien »over-managed« und »under-led«
Vielleicht verhält es sich mit dem Ansehen von Manager und Leader ähnlich wie mit den Prototypen »Farmer« und »Hunter« im Vertrieb. Der Hunter liebt es, neue Kundenkontakte zu erschließen, die Kunden anschließend zu pflegen und langfristig zu betreuen, langweilt ihn dagegen. Der Farmer wiederum will lieber bestehende Kunden betreuen und binden, aber nicht akquirieren. Selten kommen beide Qualitäten in einer Person zusammen. Beide Eigenschaften sind gut und werden benötigt, der Hunter wird aber oft besser bezahlt und ist höher angesehen, denn gute Hunter sind wesentlich seltener als gute Farmer. Ähnlich mag es mit den Leadern und den Managern sein.
„Manager sind Leute, die ihre Sache richtig machen, während Führer Leute sind, die die richtige Sache tun.“
„Der gefährlichste Führungsmythos ist, dass Führer geboren werden – dass es einen genetischen Führungsfaktor gibt. Das ist Unfug! Das Gegenteil ist wahr, Führer werden gemacht, nicht geboren.“
„„Gute Führer geben Menschen das Gefühlt, dass sie am Kern der Sache sind, nicht am Rand. Jeder spürt, dass er oder sie einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Organisation leisten. Wenn das geschieht, fühlen sich Menschen in Balance, und das gibt ihrer Arbeit einen Sinn.“
„Die Kernkompentenz zur Führung ist Charakter.“
Zitate von Warren Bennis
https://de.wikipedia.org/wiki/Warren_Bennis
Führungsverhalten
Die 4 wichtigsten Regeln erfolgreicher Menschenführung
Manager von heute sind wahre Meister der Planzahlen. Die Bedeutung dieser „Zahlenwirtschaft“ wird in
vielen Unternehmen überschätzt. Im Gegenzug dazu wird der Draht zu den beteiligten Menschen
unterschätzt. Persönlichkeiten werden ignoriert, wenn nicht sogar negiert. Führen durch Zahlen, das
funktioniert – wenn überhaupt – nur kurzfristig und die Motivation, die die Mitarbeiter dabei an den Tag
legen, ist selten die geeignete, um damit an die Spitze zu kommen.
Auch der beste Chef oder die beste Führungskraft ist abhängig von seinen Mitarbeitern.
Marschieren kann man befehlen – Rekorde nicht.
Arbeiten kann man befehlen – Erfolge nicht.
Wer ein Siegerteam haben möchte, kann die Mitarbeiter nicht mit strikt zu befolgenden Anweisungen wie Verlierer
behandeln, die nichts entscheiden dürfen. Wer Erfolge gestalten will, braucht dazu Gestalter und keine
Verwalter, die nur Befehle ausführen.
1. Der Wunsch nach Anerkennung
Hochqualifizierte Menschen haben allerdings ein sehr ausgeprägtes Selbstwertgefühl. Sie wissen, was sie wert sind. Entsprechend wollen sie auch behandelt werden: mit Respekt und Anerkennung. Je besser ein Arbeitnehmer ausgebildet ist, je höher sein Bildungsgrad und seine Qualifikation sind, desto wichtiger ist für ihn die persönliche Anerkennung.
Wird das wichtigste Bedürfnis, der Wunsch nach Anerkennung, nicht befriedigt, entwickeln sich aus der
zunehmenden Frustration heraus Widerstände und Ablehnung bis hin zur Verweigerung. Keine Bestätigung – kein Engagement. Getan wird nur, was unbedingt getan werden muss. Daraus folgt widerum: Keine Leistung – keine Anerkennung. Der Kreislauf beginnt von vorn und endet mit der „inneren Kündigung“ des Mitarbeiters oder der wirklichen Kündigung.
Der Schlüssel, der aus diesem Kreislauf herausführt, liegt in der Hand des Vorgesetzten. Für den Mitarbeiter repräsentiert der direkte Vorgesetzte das Unternehmen. Sieht er keinen Anlass, sich für den Vorgesetzten persönlich zu engagieren, ist die mangelnde Leistungsbereitschaft die Folge. Viele Führungskräfte sind sich nicht bewusst, dass sie für ihre Untergebenen Richtung und Rahmen vorgeben und nur durch ihr bloßes Dasein auf ihre Mitarbeiter einwirken, ob sie wollen oder nicht. Eine Führungskraft muss Mitarbeiter begeistern und so motivieren können.
Die Führungskraft ist immer Vorbild! Wie auch immer diese Bild aussieht.
2. Menschenführung setzt Menschenkenntnis voraus
Jeder Mensch ist anders, und jeder ist einzigartig. Der Witz, den der eine zum Brüllen komisch findet, entlockt dem anderen nicht einmal ein Lächeln. Die Kunst der positiven Menschenfuhrung liegt darin, zu erkennen, dass verschiedene Menschentypen auch verschieden behandelt werden wollen und sollen. Wer Mitarbeiter begeistern will, muss wissen, wie, mit welchen Aufgaben, welchen Herausforderungen er wen am besten begeistern
kann. Menschenkenntnis kann man lernen.
Der entscheidende Ansatzpunkt für die positive Menschenführung liegt im Gefühls- und Erlebens-, nicht
im Verstandesbereich. Wenn Sie wissen, diese Stückzahlen müssen in diesem Jahr produziert und verkauft werden, erreichen Sie dieses Ziel mit Ihren Mitarbeitern am wenigsten, wenn Sie ihnen diese Planzahlen tagaus tagein vorbeten. Erfolg basiert immer auf dem Einsatz aller menschlichen Fähigkeiten, also auf Verstand, Intuition und Emotion.
Von allen Lebewesen ist der Mensch das am einfachsten zu beeinflussende Wesen – zu seinem Vorteil wie zu seinem Nachteil.
Richten ist leichter als aufrichten!
Verurteilen leichter als beurteilen!
We don´t see Things as they are, we see Things as we are (aus dem Talmud)
Der Mensch bildet in seinem Kopf nicht die Wirklichkeit ab, wie der Fotoapparat auf einem Film, sondern er konstruiert sich seine Wirklichkeit. Was wir sehen und erkennen hängt von unseren Erwartungen und Erfahrungen ab. (Und dies Prinzip nutzt die Werbebranche unsere Aufmerksamkeit entlang unseren Bedürfnissen zu steuern. Neuromarketing kennt die subtile Techniken, um unser Kaufverhalten beim simplen Gang durch den Supermarkt auf allen Ebenen zu beeinflusst. Und sie sprechen alle unsere Sinne an und unsere Wahrnehmung ist manipulierbar.)
Von der Erde aus gesehen, geht die Sonne am westlichen Horizont unter. Doch wir haben alle gelernt, unsere Sonne ist ein Fixstern und wir bewegen uns um die Sonne, doch das Bild in unserer Sprache hat diesen Erkenntnisstand nicht mit voll zogen. Weiterhin geht die Sonne auf und unter. Eine verzerrte Wahrnehmung – unzuverlässig. Was wird aus Schwarz vor einer schwarzen Wand? Was aus Rot, vor einem blauen Hintergrund? Woran erkennen wir die Unzuverlässigkeit unserer Wahrnehmung? Auf alles was wir wahrnehmen reagieren wir mit einer Bewertung! Wir interpretieren und je nach Stimmung und Erfahrung, färben wir quasi die Wahrnehmung ein, mal rosa und mal trüber. Schon seit den 30 iger Jahren des letzten Jahrhunderts war uns dieses Phänomen der unzuverlässigen Wahrnehmung bekannt.
3. Wille und Energie
Der Wille aktiviert die Energie – ohne etwas zu wollen, gibt es keinen Grund, etwas zu tun.
Aber: Ohne Energie kann selbst der stärkste Wille nichts ausrichten. Nicht der Wille versetzt Berge (vielleicht will er
es ja), sondern die Antriebskräfte. Wille ist Lenkung, Energie ist Kraft.
Wer sich selbst oder andere dazu bringen will, eine Leistung zu vollbringen, muss also einen
emotionalen Anreiz schaffen. Menschen, die ein Hobby mit Leidenschaft ausüben, müssen sich nicht dazu überwinden. Wenn die Arbeit Freude macht, fällt sie leicht und wird mit viel Energie erledigt. Und das schönste daran ist: Der Energietank wird gleichzeitig immer wieder aufgefüllt. Eine Führungskraft muss deshalb jederzeit fähig sein, ihre Mitarbeiter für das Unternehmensziel zu interessieren, mehr noch, sie zu begeistern. Auf Dauer ist es wichtig, Emotionen und individuelle Motivationsfaktoren gezielt anzusprechen und mit jedem einzelnen Mitarbeiter von Mensch zu Mensch zu entdecken und zu kanalisieren, wie man mit viel Freude und gefüllten Energietanks gemeinsam zum Ziel gelangt.
Leistung = Fähigkeit x Motivation
Führung darf auch anders
Die Management-Literatur ist voll davon: von den Dos und Don’ts guter Führung, von Anforderungskatalogen an Führungskräfte und Soll-Beschreibungen an Manager.
„Wir hoffen auf eine Ergebniserholung im kommenden Halbjahr. Allerdings sagte ich vor sechs Monaten bereits genau dasselbe, ich habe das Vertrauen in meine Fähigkeit, die Zukunft vorhersagen zu können, verloren.“
Eine Niete in Nadelstreifen? Oder die realistische Einschätzung beschränkter Möglichkeiten in einer Zeit, in der nichts mehr fix ist? Die Lage ist hinlänglich bekannt und in aller Munde: schleppende Konjunktur, schwierige Märkte, Globalisierung, schnellere Innovationszyklen, zunehmende Komplexität. Folgen: höherer Veränderungsdruck, Leistungsdruck, Zeitdruck, Kostendruck. Ebenfalls bekannt ein Grundgefühl, das wir alle kennen, das keiner haben und schon gar keiner zugeben will: Angst. Angst, die erwartete Performance – meist mehr in kürzerer Zeit mit weniger Mitteln – nicht bringen zu können, Angst, den Job zu verlieren, Angst, das Falsche zu tun. Die Symptome lassen sich in vielen Unternehmen erleben: Lähmung quer durch die Organisation, Igeltaktik, Tabuisierung, Demotivation.
Wieder gefragt: die starke Führungskraft
Die Antwort auf die schwierige Lage mit ihren schwierigen Befindlichkeiten unter den Mitarbeitern scheint klar: Es braucht Führung, und zwar mehr und bessere. Wo Stabilität und vorhersagbare Zukunft fehlen, wo Angst und Orientierungslosigkeit herrschen, ist Sicherheit, Halt und Richtung gefragt. Folgerichtig mehren sich die Rufe nach einer Führungskraft, die uns souverän und motivierend durch die Untiefen und Unwägbarkeiten dieser Zeit leitet.
Was Führungskräfte dazu brauchen? Der Markt für Management- und Führungsliteratur quillt über vor Anleitungen, Hinweisen und Best-Practices, die Literatur sagt uns, was Führungskräfte tun und lassen müssen: z.B. durch Vertrauen führen, Netzwerke bilden, Eigenverantwortung der Mitarbeiter fördern, coachen, Freiräume schaffen, natürliche Selbstorganisation nutzen.
Aktuell erleben Mitarbeiter häufig, dass von den „neuen“ Führungs- Best – Practices nur wenig bleibt.
Die Führungskraft von heute: übersät mit Imperativen
Seit Ächtung des autoritären Führungsstils werden Führungskräfte massiv mit Verhaltensimperativen bombardiert. Es sagt niemand, wie der ideale Physiker aussieht oder wodurch sich der perfekte Biologe auszeichnet, bei der Führungskraft jedoch ist alles klar:
Teamfähig muss sie sein, flexibel, einfühlsam, dabei effektiv, durchsetzungsfähig, zielstrebig und stark, gerecht und krisenfest! Sie muss schnell Entscheidungen treffen können, Vorbild sein, ein offenes Ohr für die Mitarbeiter haben, eine glückliche Familie besitzen und neu im Sortiment – die eigene Work-life-Balance im Griff haben! Kurz: Die Führungskraft ist für ihre Aufgabe qualifiziert, wenn sie perfekt ist.
Wer einerseits versucht, den Imperativ nach der starken, weisenden Führungshand zu erfüllen und andererseits den Imperativ, der nach mehr Selbstverantwortung und Freiraum für die Mitarbeiter ruft, der steckt schnell in einem nicht auflösbaren Double-Bind fest.
Ausschnitt aus dem Artikel ManagerSeminare Heft 75 April 2004, von Bernhard Einsiedler